Ваш менеджер собрался увольняться. Помощь или борьба?

sindrom-1

Ваш менеджер собрался увольняться. Помощь или борьба?

Ваш менеджер подал заявление об увольнении. Как будут складываться теперь отношения между обеими сторонами, компанией и уходящим сотрудником, зависит от того, есть ли в организации определенный и всем понятный сценарий? Или ситуация каждый раз развивается по-новому, давая повод остающимся работникам для сплетен и раздумий о собственном дальнейшем пребывании в этой компании.

Обычно сотрудник добровольно увольняется по двум причинам. Либо это тот самый, единственный и неповторимый Его Величество Случай в жизни каждого менеджера, когда от полученного предложения невозможно отказаться, и тогда уход происходит «молниеносно». Либо это нудное, долго «выращиваемое» чувство растущей неудовлетворенности, которое рано или поздно все равно прорывается наружу.

О чувствах и стилях поведения сотрудника чуть позже, сейчас – о работодателе.

Кто потерпевший?

Первое (и скорее всего неприятное) чувство, которое возникает у вас, когда вы получили от работника заявление об увольнении, зависит от ряда причин. Тут свою роль играют такие факторы, как нужность работника, его опыт, стаж работы на данном предприятии, роль его как личности в коллективе и вашем бизнес-процессе. «Послевкусие» этого чувства можно, пожалуй, выразить такими словами: «Он уходит, а как же я? Как же мой бизнес? Да ведь меня просто бросили!»

И вот тут-то и начинается самое интересное!

Если мы рассмотрим предприятие, где бонусная схема отсутствует, то ситуация упрощается и сводится в сущности к банальному «разбору полетов» и подсчету количества рабочих дней, которые работник должен отработать до дня Х. Конечно, здесь тоже имеют место обиды, выяснения отношений, слезы грусти и радости, подарки на прощание и срочный поиск замены. Но это все «цветочки». А вот когда в компании есть «проценты», «бонусы», «премии», тогда-то и возникает неизбежный вечный вопрос: «Платить или не платить?»

Рассмотрим имеющиеся на сегодняшний день и наиболее часто применяемые схемы оплаты менеджеров по продажам:

  1. Оклада нет, только процент от выручки, но достаточно большой. Применяется в основном при продаже всякой «мелочевки», продуктов питания на лотках и в компаниях, торгующих софтом в виде «коробочного решения». Реже – на предприятиях «салонного», пассивного типа продаж, когда клиент сам идет к продавцу. Такая схема была очень популярна в начале и середине 90-х годов, когда ставка делалась на «быстрые» деньги.
  2. Оклад (обычно небольшой, дабы стимулировать сотрудника к развитию) + ежемесячный процент от продаж. Процент при этом может в разы превосходить окладную часть, особенно при наработке определенного клиентского портфеля.
  3. Оклад + процент + бонус по итогам короткого отчетного периода (обычно месяца или квартала) или за продажу нужного компании продукта. Данная схема еще более стимулирует продавца.
  4. Оклад + процент + бонус + бонус по итогам года. Последний фактор может быть самым сладким из всех, поскольку иногда эти суммы превосходят все текущие выплаты в разы, однако он может играть и демотивирующую роль, если размер бонуса смехотворно мал по сравнению, скажем, с окладом продавца.

Платить или не платить?

Если с первой схемой все более-менее понятно (заработал – получи сразу), то в остальных случаях работодатель стоит перед выбором: ограничиться ли только окладом, раз работник все равно уходит, либо выплатить все целиком «А с какой стати, ведь продавец, решив уйти, меня подвел!».

Опять же существует несколько моделей на рынке:

  1. Продавец приходит на новое место работы и начинает свою деятельность с «нуля», ничего не получая от фирмы (скажем, в виде готовой клиентской базы). Соответственно и процент он начинает получать только со своих продаж. Самый понятный случай. Чаще всего выплата процентов заканчивается месяцем увольнения, даже если какая-то сделка закрывается позже. Кто в итоге выигрывает? Понятно, работодатель.
  2. Новый продавец получает от ушедшего собрата готовую базу и вот-вот «закроющиеся» в текущем месяце сделки, которые благополучно и завершает. Уже спорная ситуация – кому проценты платить, новому или старому сотруднику? Ведь оба потрудились на славу! Как показывает практика, проценты в этом случае не выдаются никому. Старому продавцу объявляют, что фирма с ним полностью рассчиталась, а новому – что сделка «не тобой начата, не тебе и процент». Выигрывает, опять же, работодатель.
  3. Следующая модель (работает обычно на рынке В2В, с длительным циклом сделки). Продавец увольняется, с ним рассчитываются по итогам последнего отработанного месяца (или квартала), и далее он не получает никаких бонусов, хотя сделки его будут закрываться еще полгода. Обычно такое бывает, когда продавец с изрядным стажем и соответственно с клиентскими наработками. И когда продается сложный технический продукт с индивидуальной конфигурацией под нужды заказчика. Ну, и прибавьте к этому проблемы с таможней и доставкой. А если это тот самый случай, когда годовая премия превышает все выплаты? А в выигрыше кто, – догадались?
  4. Вся премия выплачивается целиком, независимо от сроков завершения сделки (в реальной жизни встречается крайне редко).

Уходя уходи

Был такой случай. Продавец был молод, но необыкновенно удачлив. Крупные сделки просто притягивались к нему! Понятно, что, проведя несколько значимых сделок и выйдя на первое место по результатам продаж, продавец хотел работать на другой ступеньке карьерной лестницы и зарабатывать при этом другие деньги. Но у фирмы жестко составлена та самая карьерная лестница, где в большинстве пунктов все завязано не только на результатах, но и на сроках работы в компании. Без каких-либо исключений. И что же? Продавец по-прежнему должен работать на своей позиции еще год, хоть и с некоторым (незначительным, правда) повышением оклада?

Недовольство нарастало, и вот печальный результат: продавец понял, что не хочет более работать на прежних условиях, вырос он из этих «штанишек». Проведя очередную крупную сделку и поняв, что годовая премия при преждевременном увольнении выплачена не будет, взял откат себе (равный, кстати, той самой годовой премии) и уволился под благовидным предлогом, оставив заказчика «с носом». Компенсировал, так сказать, нереализованные потребности.

Естественно, клиент не пошел выяснять отношения с руководством, а просто отказался работать с этой компанией. Выяснился же истинный мотив ухода заказчика только спустя некоторое время, когда вновь пришедший менеджер попытался реанимировать отношения со столь значимым когда-то клиентом.

Кто смеется последним?

Итак мы плавно «подошли» к чувствам менеджера. Не будем брать случай, когда отказ от поступившего предложения равносилен профессиональному убийству. Тогда бросается все – и как в омут с головой!

Посмотрим на ситуацию, когда менеджер планирует свой уход и заблаговременно ищет новую компанию. Обычно этот период составляет 1–2 месяца в случае, если человек решителен и у него нет «хвоста» в виде больных родителей и маленьких детей, и примерно 6 месяцев, если отягчающие обстоятельства есть. Причины ухода для себя сотрудник обычно четко формулирует. Очень редко люди уходят, «потому что надоело». При всех разновидностях основных причин две – материальное и моральное неудовлетворение.

Но зачастую руководство фирмы само толкает работника на необдуманные поступки.

Несложно заметить, что в большинстве случаев «работодатель себя не обделит». И работник, зная, что теряет многое, вынужден «тянуть лямку» до конца контракта. Как он при этом работает и какая создается аура вокруг него, лучше вообще не говорить – признаки разложения налицо. А иногда, прямо говоря, руководство фирмы провоцирует продавца покинуть компанию, не желая выплачивать столь значимый бонус.

Поведение же сотрудника часто зависит от того, насколько ожидаем был исход. Эксцессов быть не должно, если на руках у каждого работника добывающего подразделения есть документ, называемый КВОТА, выданный ему в начале финансового года, в котором черным по белому прописаны и ожидания от работы продавца, и все возможные при этом выплаты, и планы дальнейшего развития сотрудника.

И что совсем уж ни к чему, так это менять принятые условия игры в середине года, мотивируя это новыми обстоятельствами, часто притянутыми за уши.

 

Дым от огня

Вернемся к нашему работодателю. Осознав потерю, он, естественно, будет пытаться понять, а почему же все-таки так произошло, почему ценный сотрудник ушел? А может, скоро еще кто-нибудь придет с заявлением? Как же руководителю распознать, что продавец хочет «сделать ноги»? В общем, это не так сложно. Если вы как непосредственный руководитель регулярно несколько раз в неделю проводите беседы с продавцом, то нетрудно заметить устойчивое изменение настроения человека. И если у вас установлены доверительные отношения, может и не сразу, но вы поймете истинную причину «спада».

На какие же симптомы стоит обратить внимание?

  1. Человек, пытающийся скрыть столь важную для него информацию, будет старательно прятать глаза, если вдруг «случайно» в разговоре вы расскажете историю о своем знакомом менеджере, собравшемся увольняться.
  2. Резкое падение интереса к работе, к завершаемым и тем более планируемым сделкам, особенно дальних периодов (примерно на 3–4 месяца вперед).
  3. Почему-то подавленное настроение, даже если его хвалят за проделанную работу.
  4. Раздражение в разговоре с клиентами, даже со своими любимыми.
  5. Более дерзкие и резкие, порой на грани фола, ответы руководителям и коллегам (ведь человеку, собравшемуся уходить, нечего терять!).
  6. Снижение трудовой дисциплины.
  7. Отказ от участия в совместных мероприятиях, даже увеселительных.
  8. Частые задержки в курилке, оживленное обсуждение каких-то тем или событий, которое тотчас прекращается при появлении постороннего.
  9. Постоянное пересчитывание сотрудником финансовых результатов и смущение, если за этим занятием его застает непосредственный руководитель.
  10. Участившиеся «больничные листы».

Экономия эконом-класса

Пример. Молодой и, можно сказать, талантливый продавец работает два года, результаты по продажам – выше всех в отделе. Клиентская база позволяет ему выходить на сложные проекты, чем он и пользуется. Например, реализует очень крупное оборудование, которое продается «единицами» в год по всей России. Кроме того, в ближайшей перспективе он планирует осуществить еще одну такую же поставку. Ну и премия за проект намечается соответственно немалая – и по итогам сделки, и по итогам года. Что же руководство? По итогам сделки премия выплачивается, а вот по итогам года…

Продавцу было сказано, что поскольку проект такого рода он вел не один, ему помогала вся фирма, и вообще продукт не из той линейки, из которой составлен план, годовая премия будет выплачена без учета продажи данного оборудования. Заглянув в свою квоту, продавец обнаруживает фразу, что «все продажи идут в зачет», а не только пресловутая продуктовая линейка. И еще – в документе стоит только его подпись, а подписи руководства нет. И соответственно оспорить в суде данный документ нельзя. Получается, что фирма заранее «подстраховала» себя и кого-то интуиция не подвела?

В итоге продавец покинул фирму, а вторая сделка была проведена скомканно, клиент остался разочарованным и навсегда зарекся работать с этой компанией. Кто выиграл на этой «экономии» – неизвестно.
Наверное, каждый может продолжить этот список. Если вы заметили хотя бы несколько признаков из перечисленных, самое время поговорить по душам с вашим сотрудником. Возможно, причина в другом, а если все-таки вы не ошиблись, есть время все исправить. Ведь дыма без огня не бывает, значит, не все так волшебно в вашем королевстве, если сотрудник «навострил лыжи».

Держать или отпустить?

Никто не выигрывает в ситуации, если продавец, проработавший хотя бы год, уходит. Потери на его замену составят, как показывает статистика, от 3,5 до 7 его окладов. И это только продавец!

А если уходит руководитель группы? Срабатывает цепная реакция, и очень сложно будет «собрать в горсть» оставшихся. Особенно если руководитель пользовался авторитетом у подчиненных.

Другой вопрос – а всегда ли надо удерживать сотрудника? Конечно, если причина кажется руководителю недостаточно весомой, а сотрудник ценен, можно попробовать убедить работника остаться. Здесь придется использовать искусство продавца, понять, что именно смотивировало работника на уход. Не всегда люди могут открыто сказать о том, что их заело. Но уж если сказали – стоит прислушаться к их словам, которые, как правило, являются выражением общего мнения или по крайней мере, многих. И не всегда увеличение зарплаты здесь самый веский аргумент. Но если на новом месте предложили увеличение дохода более чем на 25–30%, сопротивление практически бесполезно.

 

sindrom-2
Синдром перегорания

Лично для меня люди всегда были основным богатством и ресурсом компании, и есть только один весомый довод, чтобы отпустить хорошего продавца: если человек «перегорел».

О синдроме «выгорания» много уже написано, попробуем сформулировать его основные признаки, используя откровения этих людей. Эти признаки очень похожи на стресс. Здесь важно не ошибиться – стресс можно вылечить, но если человек «сгорел» – это практически навсегда.

Вот они, эти страшные слова:

  • ничего не хочется – только лечь и не вставать;
  • жизнь напоминает бег белки в колесе – тупой и бесконечный;
  • надо терпеть, терпеть, терпеть;
  • возникают мысли о самом страшном;
  • иногда есть проблески, что все еще образуется, но с каждым разом они все слабее;
  • не нужно сочувствие, вообще ничего не нужно, оставьте меня в покое;
  • тоска: «Ну что со мной?»

Как ни странно, обычно перегорают самые ценные сотрудники, самые ответственные. Может, потому что они оказываются самыми незащищенными, ведь кто везет, на том и едут? Как бы то ни было, если человек «сгорел» и честно об этом сказал – отпустите его, он уже не работник. По крайней мере, не ваш.

Но! Если уж отпускаете своего человека (по любым причинам), постарайтесь сделать это по-человечески.

Самый человечный человек

Пример. Молодой, очень перспективный продавец работает третий год. Клиенты от него просто в восторге, и один из них, надо сказать, представитель очень солидной фирмы с именем делает ему «то самое предложение, от которого…»

В общем, менеджер собрался уходить. Вызывает его директор для окончательного разговора. После продолжительной беседы выяснил, что ситуацию исправить нельзя и что решение уйти окончательно и обжалованию не подлежит. Здесь директор произносит (видимо, в качестве последнего довода): «Ты знаешь, что фирма очень много вложила в твое обучение, это был бонус к твоей зарплате, хоть мы его и не афишировали. Теперь ты должен отработать еще 2 года, компенсировав фирме затраты, иначе уволим по статье».

Информация быстро распространилась в компании. После этого крепко задумались те, кто отработал больше (4, 5, 6 лет): «Уж если его ТАК, а меня-то тогда КАК?!»

Больших трудов стоило непосредственному руководителю уничтожить скоропалительно написанные заявления сотрудников! Надо отдать директору должное – осознав свою ошибку, он извинился перед менеджером и дал ему спокойно уйти.

«Несуны» будущего

Можно долго говорить об этой проблеме, рассматривая позиции той и другой стороны. Однако работодатель, плохо расставшийся с продавцом, рискует больше – продавец может унести с собой будущее компании!

Ведь не секрет, что зачастую люди уходят в партнерские организации или в смежные отрасли, где наработанная ими (или всей фирмой) база может, ой, как пригодиться!

Не стоит забывать о человеческом факторе – прежде всего люди работают с людьми, а не с компаниями. И при наличии хоть малейшего выбора товар будет куплен там, где менеджер приветлив, обязателен и отзывчив, а не в компании с громким именем и черствыми сотрудниками. И не объяснить покупателю, что менеджер работает в КОМПАНИИ и что с уходом продавца ничего не меняется – для большинства понятия МЕНЕДЖЕР и КОМПАНИЯ тождественны. Мудрый руководитель решит сам, как поступить в каждом конкретном случае. Превратить ли уход сотрудника в войну или расстаться красиво себе в убыток? Сложный выбор. Но сделать его все равно придется.

Людмила Галицкая
Журнал «Sales Business», 2006 год

 

Автор

Аватар

Людмила Галицкая

Генеральный директор компании АПРИОРИ, коуч. e-mail: lgalitskaya@mail.ru телефон: +7(916) 505-7-505

1 комментарий

Оставить комментарий
  1. Люда, мне очень нравятся твои статьи. Что касается увольнения сотрудника по собственному желанию, о чём написано в данной статье, то каждый руководитель должен понимать, что человеческий ресурс-это главный ресурс.Обещанное надо отдавать. Но бывают и другие ситуации, когда сотрудника начинает «зашкаливать». Наступает период «звёздной» болезни. Например, после заключения 1-ой крупной сделки. Сотрудник начинает «смаковать» эту сделку, живёт воспоминаниями о ней и не действует. Как поступить в данном случае руководителю?Уволить-но сотрудник может показать отличные результаты. Оставить и направлять на путь истинный?

Добавить комментарий