Диктатура пролетариата. Обратимся к первоисточникам.
Пролетариат бывает: ПРОЛЕТАРИАТ как таковой и ЛЮМПЕН – пролетариат. И если первый — это лучшая часть бизнесового человечества, то второй – ее полная противоположность
С чем сталкивается работодатель, потерявший сотрудника или вознамеривавшийся приобрести нового члена коллектива? Прежде всего с выбором- какой кровью обойтись? Хочется, конечно , купить канарейку за 2 копейки, чтоб пела и ничего не ела. Такие чудеса тоже бывают, но редко. И чаще всего, купив сотрудника дешево, потом и понимаешь, почему так дешево было. И оказывается новоприобретение из той самой касты люмпен- пролетариата.
Посмотрим, из чего же , собственно , и складывается себестоимость наемного работника. Прежде всего – стоимость рабочего места( компьютер, аренда помещения, затраты на соцпакет, и т. д.) Эта часть, как правило, примерно одинакова для всех групп работников, будь то элитный продавец или обычный стажер. Далее — окладная часть, вещь сугубо индивидуальная, но редко остающаяся тайной в коллективе. Потом — дополнительные льготы в виде безлимитных тарифов на мобильный, служебного автомобиля, личного помощника, процентов и тому подобное. То есть: Базовая часть, основная часть себестоимости сотрудников примерно одинакова! А дальше — самое интересное. Здесь, как и везде в жизни, срабатывает тот же принцип Парето — мы затрачиваем 80 процентов средств на тех , кто приносит нам 20 процентов дохода. И это вместо того, чтобы сосредоточится на тех «золотых» 20 процентов сотрудников, на которых и держится наш бизнес. Известно, что бывает материальная и нематериальная компенсация сотрудника. И здесь уже и начинается основная работа менеджера по персоналу: увидев еще на этапе первого собеседования ценный кадр, не нужно стремится всеми силами перекупить его- тем самым мы сами и раздуваем тот необузданный рост стоимости персонала, дающий рабочей силе право смеяться нам в телефонную трубку, услышав предполагаемый оклад.
Зачастую деньги не решают ВСЁ. Чаще всего всегда находится компромисс в районе 20% в ту или иную сторону. Если он больше- надо понять, чем именно мотивирует человек, обозначающий свою более высокую стоимость. Зачастую — это просто компенсация несложившихся ожиданий на прежнем месте работы. Возможно, человек давно вырос из существующей позиции, а на прежнем месте работы карьерный рост не предусмотрен. Или прежний начальник его — тиран, и сотрудник просто устал работать в таких условиях. Или просто гигиенический фактор отсутствует напрочь, и люди сидят в полуподвале без кондиционера с лампочкой в 20 ватт. Просчитав и поняв мотивацию персонажа, возможно сделать предложение , от которого он не сможет отказаться- хоть и за прежние деньги- это мы и называем нематериальной мотивацией.
Другой вариант развития событий: приходит человек, просит СОВСЕМДРУГИЕДЕНЬГИ, на которые вы рассчитывали, но и сотрудник СОВСЕМДРУГОЙ, и может кардинально изменить ваш бизнес в лучшую сторону. Например, пришел человек на позицию начальника отдела, а вы видите, что это готовый коммерческий директор, волею судьбы оказавшийся в затруднительном положении. Сможете быстро изменить структуру компании и удержать его с помощью чудес нематериальной мотивации и некими финансовыми затратами- ваше счастье, такой риск зачастую приносит ТАААКИЕ плоды! Есть одно НО: должен быть высококлассный МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ, чтобы все это определить! Вот именно поэтому многие директора сами проводят заключительный этап собеседования.
Вывод первый: менеджер по персоналу — одно из важнейших лиц компании. Не надо экономить уже на этом этапе.
Все сказанное относится и к уже набранным и давно работающим сотрудникам: заинтересовать человека можно не только деньгами. Если вам действительно дорог ваш персонал, его нужно ИЗУВАЖАТЬ. Посмотрите в зеркало, а не в окно, и не валите всю вину за уход персонала на самих работников. Ваш сотрудник никогда не посмотрит на сторону, если будет знать, что руководство компании заинтересовано в нем, дает развиваться, идет навстречу пожеланиям. Просто изменив структуру работы, вы можете многократно увеличить производительность, притом за гораздо меньшие деньги. Например, ведущий менеджер по продажам стонет, что везет ВСЕ на этой фирме, и требует прибавки сами знаете чего. И вы видите, что он не врет и навострит лыжи, ежели чего..
Вариантов два:
1. Взять еще одного менеджера той же квалификации – бизнес-то развивать надо! Дорого (как правило , новый человек берется на бОльшие деньги, чем уже работающий на такой же позиции), да и пока он вникнет в суть вопроса- одни убытки.
2. Провести анализ структуры работы вашего сотрудника. И если он действительно все делает сам- заново пишет презентации перед каждым выходом к клиенту, набивает счета, составляет раз за разом идентичные коммерческие предложения, проводит небольшие маркетинговые исследования- словом, делает всю ту черновую работу , с которой справился бы и помощник за горааааааздо меньшие деньги- так дайте ему этого помощника, одновоременно возвысив статус вашего человека- ты теперь тоже руководитель, учись, расти!
Убиваем сразу 2 зайцев — у человека нет больше повода ныть, а другие сотрудники видят, что есть куда расти- например, на работу помощником менеджеров очень охотно идут секретари или курьеры. К тому же , человеку гораздо более комфортно расти в своем предприятии, чем искать работу на стороне – еще неизвестно как там сложится, а здесь пусть и не все идеально, зато свое, да и руководство вникает. Маленький нюанс: ваше ценовое предложение для этого сотрудника должно все-таки соответствовать среднерыночному в вашем секторе рынка.
Вывод второй: собственные ресурсы компании оказываются более результативными и менее затратными, чем взятые с улицы.
Если вы все же решились взять сотрудника со стороны , но при этом сэкономить — можно , конечно , взять «непрофи» и вырастить его.
Этот вариант проходит, если:
У вас есть время на развитие (человек никогда не станет достаточно квалифицированным менее, чем через год работы на данном участке)
У вас идеально поставлено обучение персонала и есть на это ресурсы
Брать же менее квалифицированный персонал, бросать его в пекло- пусть выживает- мне кажется, нецелесообразно- неизменно снижается качество выполняемой работы, да и спросить за нее, собственно, не с кого — вы же знали, кого берете…
И уж совсем плохо дело , когда берете люмпен-пролетариат — такой работничек уйдет от вас , просто если ему дадут на 2 копейки больше, и никакая нематериальная мотивация ему вообще не нужна. Тот самый случай, когда «вопрос всегда баблос».
Вывод третий и главный: Персонал есть на рынке всегда. Вот только нужно умение приложить, чтобы лучшая часть этого персонала стала твоей. И если менеджер по персоналу не может подобрать нужную кандидатуру — это уже вопрос к руководителю — все ли волшебно в вашем королевстве?
Тема неоднозначна, поэтому приглашаю к разговору руководителей и менеджеров по персоналу!
Людмила Галицкая.
Вспоминается мне очевидный факт. Существует 2 типа руководителей.
1. Руководитель, развивающийся. Такой руководитель ценит индивидуальность и уникальность каждого отдельного сотрудника. Более того, даёт развиваться, расти каждому сотруднику. И его радуют успехи своих сотрудников.
2. Руководитель, который не развивается ни как личность, ни профессионально. Такой руководитель, как правило, не даёт двигаться и своим подчинённым. Более того вместе с тем, что такой руководитель регрессирует, то в коллективе происходят нездоровые моменты. Это зависть В первую очередь зависть со стороны руководителя к успехам своих же подчинённых. Здесь,в свою очередь, боясь потерять работу, сотрудники перестают двигаться вперёд, развиваться. Которые не боятся этого, то уходят.